Strategie Teil 1

Strategische Planung führt schneller zum Erfolg und ermöglicht die langfristige Sicherung des Unternehmens.

Von großen Industrieunternehmen wissen wir längst, dass es dort ganze Abteilungen gibt, die sich mit strategischen Fragen des Unternehmens beschäftigen. Denn es ist kein Geheimnis, strategisch orientierte Unternehmen sind erfolgreicher und bewältigen Krisen besser als „strategielose” Unternehmen. Dies gilt gleichermaßen für das Handwerk und wird daher bereits von zahlreichen Handwerksunternehmen praktiziert. Das Ziel strategischer Überlegungen und Planungen ist immer die langfristige Sicherung des Unternehmens am Markt. Strategisch meint in diesem Zusammenhang nicht nur die Ausrichtung an einem zeitlichen Horizont von mindestens fünf Jahren. Als strategische Unternehmensplanung bezeichnet man einen Prozess, der ausgehend von einer Vision und der Formulierung eines Leitbildes bis zur Festlegung von Strategien und deren Kontrolle reicht. Den Zusammenhang von Vision, Leitbild, Strategie und Unternehmenszielen zeigt die untenstehende Abbildung.

Vision und Mission

Am Beginn von unternehmerischen Tätigkeiten oder vor strategischen Neuorientierungen steht meist eine Vision. Im Handwerk sind das vor allem Existenzgründungen, Betriebsübernahmen, der Einstieg eines Nachfolgers, die Aufnahme neuer Gesellschafter oder veränderte Marktsituationen. Visionen sind Zielvorstellungen, für die es sich lohnt, Arbeit und Kapital zur Verfügung zu stellen. Visionen zeigen die zukünftige Richtung des Unternehmens. Sie beschreiben, wo das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren stehen soll.

Charakteristisch für die meisten Handwerksbetriebe – und das gilt in besonderem Maße für Betriebe des Maler- und Lackiererhandwerks – ist die personelle Einheit von Eigentümer und Betriebsführung. Das führt natürlich dazu, dass die Zukunftsbilder vom Unternehmen und die persönlichen Vorstellungen des Unternehmers untrennbar miteinander verbunden sind. Ein Unternehmer will beispielsweise die regionale Marktführerschaft bis zu einem bestimmten Lebensalter erreichen, um dann den Betrieb an einen Nachfolger zu übergeben. Ein anderer, der sich dem Klimaschutz und der Gesundheit stark verpflichtet fühlt, will die Ökologie zu seinem Markenzeichen machen.

Während die Vision die Zukunft des Unternehmens im Blick hat, gibt die Mission bzw. das Leitbild vor allem Antworten auf die Frage nach dem Sinn des Unternehmens. Ein Leitbild kann sich zunächst auf die Wurzeln und Traditionen des Unternehmens besinnen, sofern eine Kontinuität zur Vision existiert. Leitbilder sollten mindestens Auskunft darüber geben, welchen Werten sich das Unternehmen verpflichtet fühlt, welche Kernkompetenzen bestehen und wie Kundenorientierung aussieht. Leitbilder geben auch Hinweise darüber, weshalb ein Interessent gerade bei diesem Handwerker kaufen soll und nicht beim Mitbewerber. Wer als Handwerker keine plausiblen Gründe dafür hat, wird es in Zukunft immer schwerer haben. Der Unternehmenszweck, die unternehmerische Mission kann sich nicht ausschließlich darin erschöpfen, Malerarbeiten aller Art anzubieten. Das können viele andere Betriebe auch. Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie folgende Frage beantworten können: „Was würde dem (regionalen) Markt fehlen, wenn es das Unternehmen nicht gäbe?”

Im Leitbild werden die Unternehmensgrundsätze schriftlich festgehalten. Es darf sich jedoch nicht um ein starres Regelwerk handeln, sondern muss die wichtigsten Prinzipien aufzeigen. Unternehmen, die eine Vision verfolgen und ein überzeugendes Leitbild formuliert haben, verfügen über einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Gut kommunizierte Leitbilder wirken sowohl nach innen, indem sie auf die Mitarbeiter eine Identifikationsfunktion ausüben, als auch nach außen. Die Unternehmensgrundsätze, entweder beim Gespräch mit dem Kunden direkt vermittelt oder im Internet verfügbar, zeigen den Kunden, wofür das Unternehmen – nach seinem eigenen Anspruch – steht und was es für die Kunden sein will. Ziel des Leitbildes ist immer die Identifikation der Kunden und der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Inzwischen haben auch viele kleinere Handwerksbetriebe Leitbilder entwickelt und schriftlich fixiert oder sogar im Internet kommuniziert. Vielfach wurde an dieser Stelle der Strategieprozess abgebrochen oder nur halbherzig fortgeführt. Der eigentliche Kern eines solchen Prozesses besteht jedoch in der Analyse der Unternehmensumwelt und des Unternehmens selbst mit der Absicht, strategische Unternehmensziele zu erarbeiten und die entsprechenden Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln und auch umzusetzen.

Ablaufschema des Strategieprozesses.

Strategieprozess

Der Prozess der strategischen Planung verläuft in der Praxis nicht eindimensional, wie in der Abbildung dargestellt. Das Schema stellt einen idealtypischen Verlauf dar. In der Realität finden jedoch fortwährend Vor- und Rückkopplungsprozesse statt. So existieren natürlich bereits beim Nachdenken über die zukünftige Rolle des Unternehmens (Visionen) und bei der Formulierung von Leitbildern und Grundsätzen gewisse Vorstellungen über die unternehmerischen Ziele. Beim Analyseprozess werden diese vielleicht noch vagen Vorstellungen jedoch präzisiert und für die nachfolgenden Phasen des Strategieprozesses fixiert. Sie bilden nun die Grundlage für die Strategieentwicklung. Doch selbst in der Phase der Strategieentwicklung und -umsetzung muss es möglich sein, Unternehmensziele noch anzupassen. Gerade in Handwerksunternehmen, in denen der Strategieprozess weniger formal vor sich geht und neben rationalen Analysen auch Intuitionen und persönliche Erfahrungen des Unternehmers einfließen, sind Rückkopplungen und Anpassungen sehr leicht möglich.

Umweltanalyse

Jedes Unternehmen ist Teil einer globalen Umwelt, die es kaum beeinflussen kann. Sie stellt sozusagen die Rahmenbedingungen wirtschaftlichen Handelns dar. Erfolgreiche Strategien können nur unter Berücksichtigung dieser äußeren Faktoren entwickelt werden. Der zweite, engere Bereich der Unternehmensumwelt ist der Markt, in dem das Unternehmen aktiv ist. Dabei sind für das Maler- und Lackierhandwerk drei Faktoren von besonderer Bedeutung:

Marktgröße

Die Marktgröße gibt Auskunft über das aktuelle Gesamtpotenzial. Weil Handwerksunternehmen meist in einem regional begrenzten Raum tätig sind, ergibt sich die Marktgröße durch das natürliche geografische Einzugsgebiet. Zusätzliche Marktpotenziale können jedoch erschlossen werden, wenn das Unternehmen offen und bereit ist, das Absatzgebiet zu erweitern. Für Maler- und Stuckateurbetriebe kann die Marktgröße etwa durch längere Fahrzeiten verändert werden.

Marktstruktur

Auch wenn die Zahl der wichtigsten Mitbewerber auf regionalen Märkten meist überschaubar ist, stehen insgesamt gesehen einer größeren Zahl von Anbietern mit jeweils kleinen Marktanteilen viele Nachfrager (Kunden) gegenüber. Dies bedingt einen starken Wettbewerb.

Produkthomogenität

Gerade das Malerhandwerk zeichnet sich durch eine hohe Produkthomogenität aus, das heißt, die Produkte und Leistungen der Unternehmen sind vergleichbar und damit auch austauschbar. Jeder Malerbetrieb kann Raufaser tapezieren und streichen oder Wände und Fassaden beschichten. Homogene Produkte bedingen eine hohe Markttransparenz und führen damit tendenziell zu niedrigeren Renditen. Die Wettbewerbssituation wird noch dadurch verschärft, dass Positionsverbesserungen eines Wettbewerbers unmittelbare Auswirkungen auf die anderen Marktteilnehmer haben und so Gegenreaktionen hervorrufen können.

Die Herausforderung für die Unternehmen besteht nun darin, trotz begrenzter Marktgrößen, einer meist größeren Anbieterzahl und vielfach austauschbarer Leistungen, Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Voraussetzung dafür ist, dass man sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst wird und die Chancen und Risiken des Marktes kennt. Dazu mehr in einer der nächsten Ausgaben des Malerblattes.