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Teamgeist

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Teamgeist

Maler Modellheimer ist ein Musterbetrieb, wie es ihn landauf, landab in vielen Variationen gibt. Der Chef, Martin Modellheimer, ist quasi im Unternehmen aufgewachsen. Schon sein Vater Matthias und der Gründer, Großvater Max, leiteten den Betrieb. Kein Wunder, dass Martin Modellheimer alle Kunden, alle Abläufe und alle fachlichen Kniffe kennt.

Chef Martin ist die zentrale Schaltstelle: Er verhandelt mit den Auftraggebern, plant Projekte, teilt allen Mitarbeitern ihre Arbeit zu und legt auch auf der Baustelle selbst Hand an. Und wenn seine zwölf Mitarbeiter ein Problem haben, kommen sie zu ihm und er löst es. Klar, dass Modellheimer eine 70-Stunden-Woche hat – aber ihm macht die Arbeit Spaß, und der Betrieb steht gut da. Bis zu jenem Märzsonntag, an dem Martin Modellheimer einem seiner wenigen Hobbies, dem Skifahren, nachgeht und auf eisiger Piste unglücklich stürzt: Mit dem Schlüsselbein- und Beckenbruch, den er sich dabei zuzieht, fällt er sechs Wochen komplett aus – und das kurz vor dem Start ins Fassadengeschäft. Die Belegschaft ist im wahrsten Sinne kopflos und agiert auch so. Weil keiner den Überblick hat, werden Termine verschwitzt. Auch auf der Baustelle fehlt der Chef hinten und vorn. Die Zahl der unzufriedenen Kunden steigt. Und als dann eine Wohnungsbaugesellschaft einen sicher geglaubten Großauftrag aufgrund der schlechten Erfahrungen der letzten Wochen zurückzieht, steht der Betrieb vor einer echten Krise. Was tun? Im besten Fall zieht Martin Modellheimer für die Zukunft daraus Konsequenzen. Mit einer Betriebsstruktur, die ihn entlastet und auch mal entbehrlich macht. Die seine Wochenarbeitszeit langfristig verkürzt. Und mit der sich der Betrieb flexibler und auch kundenorientierter aufstellt.

Zugegeben, unser Beispiel ist konstruiert. Es muss nicht immer gleich ein Unfall sein, der einem Betrieb das Dilemma des Einzelkämpfertums vor Augen führt. Manchmal genügt auch schon der Wunsch des Betriebsinhabers nach mehr Freizeit oder das eine Ärgernis zu viel über Mitarbeiter, die sich unselbstständig und hilflos beim Kunden verhalten. Dann stellt sich die Frage: Wie bringt man alle in ein Boot und auf einen neuen Kurs, auf dem jeder Einzelne viel vom Ganzen im Blick hat? Antwort: Man formt eine echte Mannschaft Neudeutsch heißt das „Teambuilding“ und wird in allen Bereichen der Wirtschaft als ein wesentlicher Erfolgsfaktor gehandelt.

Ziele vorgeben

Bei Teams innerhalb eines Betriebs ist es wie in jeder anderen Gruppe: Es braucht gemeinsame Maßstäbe, an denen sich der Einzelne orientieren und die Gemeinschaft wachsen kann. Ein Wanderclub beispielsweise hat vorher festgelegt, wohin die nächste Bergtour gehen soll, in welcher Zeit man den Aufstieg bewältigt haben will, um rechtzeitig zum Essen in der Hütte zu sein. Klar, dass man sich so auf der Strecke gegenseitig anspornt. Ähnliches gilt für das Team im Kleinbetrieb oder auch die verschiedenen Baustellenteams bei größeren Betrieben. Sie als Führungskraft geben die Ziele vor – präzise, messbar und begreifbar. Und die reichen von grundsätzlichen Dingen, wer im Team genau welche Aufgabe zu erfüllen hat, bis hin zu Projektzielen. Hier sind allgemeine Vorgaben zu von Ihnen gewünschten Qualitätsstandards einzubeziehen und es ist zu bestimmen, wann und in welcher Art ein Objekt fertig gestellt werden muss, einzubeziehen. Wichtig: Formulieren Sie die jeweiligen Maßstäbe genau – und terminieren Sie, wann das jeweilige Ziel erreicht werden soll. Dann erst können sich die Teammitglieder daran messen. Noch wichtiger: Teilen Sie Ihre Ziele verständlich und eindeutig mit. Womit wir bei Punkt zwei des Teambuildings wären:

Offen informieren

Bewundernswert, wenn ein Chef oder auch Teamleiter alle Details eines Auftrags im Kopf hat. Beklagenswert, wenn die Mitarbeiter davon keinen blassen Schimmer haben. Denn dann machen sie mangels Hintergrundinformationen Fehler oder sind so verunsichert, dass sie keinerlei Verantwortung übernehmen – aus Angst vor Fehlern. Der gezielte Austausch von Informati-onen in beide Richtungen ist das A und O in einem funktionierenden Team. Dazu gehört, dass die Führungskraft alle wichtigen Aspekte einer anstehenden Aufgabe weitergibt. Andersherum heißt das auch, dass die Mitarbeiter der Führungskraft ihre neuen Erkenntnisse, wie sich die Baustelle entwickelt, rückmelden. Doch keine Bange vor ausufernden Diskussionsrunden – das ist nicht Sinn der Sache. Die Mitarbeiter sollen nicht die Entscheidungen des Chefs bewerten oder gar infrage stellen. Mit einer straffen Gesprächsführung halten Sie die Teambesprechungen kurz und aufs Wesentliche konzentriert. Und schaffen sich eine entscheidende Voraussetzung für die dritte Facette des Teambuildings:

Verantwortung übergeben

Keine Frage – jeder Chef ist im Angesicht des lockenden persönlichen Zeitgewinns froh, wenn er Aufgaben delegieren kann. Das heißt jedoch nicht vordergründig, einfach nur Aufgaben weiterzuschieben. Es bedeutet auch, den jeweiligen Mitarbeitern die Verantwortung zu übergeben und ihnen eine selbstständige Bearbeitung zuzugestehen. Delegieren an Teams hat hier den klaren Vorteil, dass eine Aufgabe entsprechend den Stärken der Gruppenmitglieder auf mehrere Schultern verteilt werden kann. Jeder einzelne in die Verantwortung genommene hat dann ein Interesse, dass auch sein Nebenmann seinen Teilbereich gut und pünktlich erledigt. Unbenommen bleibt dabei die Aufgabe der Führungskraft, die Erledigung der Teilziele zu kontrollieren. Insgesamt ist das eine anspruchsvolle Aufgabe, die man am besten an kleineren Projekten einübt – schließlich muss trainiert werden, welche Koordination und Organisation hier am besten funktionieren. Von vornherein sicher ist, dass die Mehrheit der Teammitglieder durch mehr übertragene Verantwortung auch mehr Anerkennung ihrer Arbeit empfindet – und das motiviert. Ein wichtiger Aspekt übrigens, wie der vierte Baustein zeigt, der im Teambuilding nicht fehlen sollte: durch Anreize motivieren. Wer seine Sache gut macht, macht sie das nächste Mal noch besser, wenn er belohnt wird. Denken Sie dabei nicht gleich an Prämien und Co. Beherzigen Sie zunächst die ungemeine Wirkung des guten alten Lobs. Ein begründetes „Prima Arbeit – danke für Ihren Einsatz!“ hat sich verdient, wer Zielvorgaben mit guter Leistung termingerecht erfüllt. Natürlich können Sie auch weitere Anreizsysteme für das ganze Team ausloben. Richtig angewandt, motiviert das auch die anderen zu mehr Einsatz. Also – alles Friede, Freude, Eierkuchen? Wie im Leben läuft es auch im Team nicht immer alles glatt. Womit wir bei Station fünf wären:

Probleme bewältigen

Einer der schönsten Erfolge eines Teams ist, dass man sich hier gegenseitig motiviert und insgesamt eine Leistungssteigerung erzielt. Doch Fakt ist auch: In fast jeder Gruppe gibt es Einzelne, die das Leistungsniveau nicht halten können oder wollen. Hier ist die Führungskraft besonders gefordert. Frühzeitig sind hier Vier-Augen-Gespräche angezeigt. Besteht ein Konflikt im Team, unter dem dieser Mitarbeiter leidet? Oder benötigt der Mitarbeiter genauere Verhaltensanweisungen als die anderen? Das sollte im Mitarbeitergespräch herausgefunden und entsprechende Maßnahmen sollten vereinbart werden. Ob dieses Teammitglied die gewünschten Fortschritte macht, sollte selbstredend fair und in vereinbarten Abständen überprüft werden. Denn schließlich gilt:

Lernen und wachsen

Mitarbeiter, auf die man sich verlassen kann, ein Betriebsklima, in dem die Arbeit Spaß macht, mehr Zeit für echte Chefaufgaben – und Kunden, die begeistert von einer Firma sind, in der auch der junge Geselle ein kompetenter Ansprechpartner ist: So ein Team verspricht eine angenehme und erfolgreiche Zukunft. Ein Team wird natürlich nicht in einem einziegen Tag geformt – und vor allem die treibende Kraft dahinter, der Betriebsinhaber, der Chef, benötigt dazu das Wissen für die Teamführung.

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